Dlaczego jeden model biznesowy to za mało na starcie
Ryzyko „zakochania się” w jednej wizji
Silna wizja pomaga utrzymać kurs, ale na początku bywa też pułapką. Jeden, dopieszczony model biznesowy kusi, żeby inwestować coraz więcej czasu i pieniędzy, mimo że rynek wysyła sygnały ostrzegawcze. Zamiast słuchać klientów, zaczynasz tłumaczyć sobie, że „jeszcze muszą zrozumieć produkt” albo „wystarczy więcej marketingu”. Tak rodzi się ślepe skalowanie – powielanie niezweryfikowanego modelu.
W praktyce wygląda to tak: ktoś projektuje platformę online, buduje ją rok, uruchamia, a potem okazuje się, że klienci wolą prosty pakiet usług 1:1 lub gotowy szablon, a nie rozbudowany system. Problemem nie jest brak kompetencji czy motywacji, tylko fakt, że testowany był jeden scenariusz, do którego wszyscy się przywiązali.
Trzy równoległe wersje modelu biznesowego wymuszają zdystansowanie się do konkretnej wizji. Łatwiej traktować je jak hipotezy do sprawdzenia, a nie „dziecko, którego trzeba bronić za wszelką cenę”. To zmienia sposób myślenia z „jak udowodnić, że mam rację?” na „który wariant ma najwięcej sensu w realnym świecie?”.
Jak trzy wersje modelu obniżają ryzyko i przyspieszają naukę
Praca na trzech modelach biznesowych jednocześnie nie oznacza, że masz robić trzy firmy naraz. Chodzi o trzy warianty sposobu zarabiania na tym samym rdzeniu: tej samej kompetencji, technologii lub zasobie. Dzięki temu:
porównujesz realne opcje, a nie wyobrażenia („subskrypcja brzmi fajnie” kontra dane: ile osób realnie chce abonament),
uciszysz wewnętrzny FOMO („może powinienem jednak robić kurs online, nie konsultacje?”) – bo oba warianty są zaprojektowane i przetestowane,
przyspieszasz naukę – każda rozmowa z klientem daje dane o trzech wariantach, nie jednym,
łatwiej odcinasz przegrane pomysły, gdy widzisz, że inny model działa szybciej lub taniej.
Zamiast wielu chaotycznych pivotów co kilka miesięcy, przeprowadzasz zaplanowany eksperyment strategiczny z trzema modelami. Różnica w jakości decyzji jest ogromna, zwłaszcza gdy w grę wchodzą większe inwestycje lub porzucenie etatu.
Świadome warianty kontra chaotyczne skakanie po pomysłach
Skakanie po pomysłach wygląda tak: co tydzień inny format oferty, inna grupa docelowa, inny komunikat. Brak kryteriów, brak pomiaru, brak porównania. Po kilku miesiącach trudno odpowiedzieć na proste pytanie: „co konkretnie nie zadziałało i dlaczego?”.
Świadoma praca na wariantach modelu biznesowego ma zupełnie inną strukturę:
z góry ustalone są trzy logiczne wersje modelu, różniące się 1–2 kluczowymi zmiennymi,
dla każdego wariantu spisane są hipotezy do weryfikacji i kryteria sukcesu,
testy planujesz tak, by równolegle zbierać dane o wszystkich trzech,
po określonym czasie podejmujesz decyzję: który model rozwijamy, który modyfikujemy, który odkładamy.
Dzięki temu zmiana kierunku nie jest emocjonalnym zrywem („mam nowy genialny pomysł!”), lecz spokojną reakcją na dane. To szczególnie ważne, jeśli pracujesz z zespołem lub inwestorem – łatwiej obronić decyzję, gdy pokazujesz, że model A przyniósł X rozmów, Y leadów, Z transakcji, a model B – dużo mniej.
Krótki przykład: freelancer usługowy, produkt cyfrowy i model hybrydowy
Załóżmy, że jesteś specjalistą od marketingu B2B. Masz doświadczenie, kontakty, lubisz pracę z klientem. W głowie kłębią się trzy scenariusze:
freelancer usługowy – robisz kampanie „pod klucz” dla 5–10 firm rocznie, pracując głównie 1:1,
produkt cyfrowy – tworzysz kurs online o generowaniu leadów B2B,
model hybrydowy – konsultacje strategiczne + warsztaty grupowe + szablony i checklisty online.
Zamiast wybrać „na czuja” ten, który brzmi najbardziej nowocześnie, projektujesz trzy wersje modelu. Zmieniasz kluczowe elementy: sposób monetyzacji (godzinówka/projekt vs subskrypcja vs pakiet), intensywność pracy własnej, typ relacji z klientem, skalowalność. Potem testujesz, ile realnych rozmów, zapytań i sprzedaży generuje każdy wariant. Dopiero na tej podstawie decydujesz, który model ciągniesz dalej.
Fundament: co to jest model biznesowy i z czego się składa
Operacyjne wyjaśnienie: kto, co, jak, za ile
Model biznesowy to spójna odpowiedź na cztery pytania:
Kto? – jaki typ klienta ma korzystać z Twojej oferty,
Co? – jaką konkretną wartość dla niego tworzysz, jaki problem rozwiązujesz lub jaką poprawę wprowadzasz,
Jak? – w jaki sposób tę wartość dostarczasz: produkt, usługa, platforma, licencja, warsztaty, aplikacja itd.,
Za ile? – jak zarabiasz: jednorazowa opłata, abonament, prowizja, licencja, success fee, reklamy itd.
Jeśli któraś z części jest niejasna („dla kogo to jest?”, „na czym dokładnie zarabiamy?”), model jest dziurawy. Projektowanie trzech wersji modelu oznacza odpowiedź na te cztery pytania na trzy różne, ale logicznie spójne sposoby.
Kluczowe bloki Business Model Canvas w praktyce
Przydatnym narzędziem jest Business Model Canvas. Dzieli model biznesowy na dziewięć bloków. W praktyce, gdy tworzysz trzy wersje modelu, warto przechodzić po nich szybko, ale metodycznie:
Segmenty klientów – kto konkretnie ma kupić? Małe firmy? Korporacje? Freelancerzy? Rodzice? Konkretny dział w firmie?
Propozycja wartości – co im realnie dajesz: oszczędność czasu, większą sprzedaż, poczucie bezpieczeństwa, status, rozrywkę?
Kanały – jak dotrzesz do tych klientów i jak dostarczysz im produkt/usługę: online, offline, partnerzy, rekomendacje?
Strumienie przychodów – za co dokładnie płacą, jak często, w jakiej formie?
Kluczowe zasoby – ludzie, know-how, technologia, marka, baza klientów, licencje?
Kluczowe działania – co musisz robić regularnie, by model zadziałał: sprzedaż, produkcja, rozwój, obsługa?
Kluczowi partnerzy – bez kogo się nie obędzie: dostawcy, platformy, resellerzy, inni eksperci?
Struktura kosztów – jakie koszty pojawią się zawsze (stałe), a jakie tylko przy sprzedaży (zmienne)?
Ilekroć tworzysz nowy wariant modelu, wypełniasz te pola osobno. Trzy wersje modelu biznesowego to trzy oddzielne Canvas, nawet jeśli część pól się powtarza (np. te same zasoby, inni klienci i inny sposób zarabiania).
Przełożenie wizji „co chcę robić” na szkic modelu
Większość pomysłów startuje od ogólnej wizji: „chcę pomagać firmom w marketingu”, „chcę tworzyć aplikacje dla lekarzy”, „chcę robić szkolenia z negocjacji”. To za mało, żeby podjąć decyzję o inwestycjach. Szkic modelu biznesowego zmusza, by tę wizję doprecyzować.
Prosty sposób:
zapisz w jednym zdaniu dla kogo chcesz coś robić,
dodaj w jednym zdaniu jaką zmianę chcesz im dać,
dopisz w jednym zdaniu w jakiej formie chcesz to robić,
określ w jednym zdaniu na czym zarabiasz.
Przykład: „Pomagam firmom B2B (kto) pozyskiwać więcej jakościowych leadów (co), projektując kampanie marketingowe i procesy follow-up (jak), za stałą miesięczną opłatą abonamentową (za ile).” To dopiero punkt wyjścia, ale już widać kierunek modelu.
Model biznesowy a plan finansowy i strategia marketingowa
Model biznesowy to szkielet. Plan finansowy i strategia marketingowa są z nim powiązane, ale nie zastępują go.
Model biznesowy – opisuje mechanizm: jak generujesz wartość i pieniądze, kto jest klientem, jak to działa operacyjnie.
Plan finansowy – przelicza model na liczby: przychody, koszty, marże, cash flow, scenariusze.
Strategia marketingowa – określa, jak zdobędziesz uwagę i zaufanie klientów oraz jak ich przekonasz do zakupu.
Możesz mieć piękną strategię marketingową, ale jeśli model zakłada np. zbyt niskie ceny przy wysokich kosztach obsługi, biznes i tak nie zadziała. Dlatego trzy wersje modelu projektuje się przed lub równolegle z precyzowaniem marketingu i finansów – inaczej optymalizujesz coś, co nie ma szans działać.
Punkt wyjścia: jasne założenia i ograniczenia, zanim powstaną trzy wersje
Ramowanie: rynek, problem klienta, cel finansowy, horyzont czasowy
Trzy wersje modelu biznesowego powinny dotyczyć jednego rynku i jednego (lub bardzo podobnego) problemu klienta. Inaczej zamiast wariantów tworzysz trzy zupełnie różne firmy, których nie da się sensownie porównać.
Na starcie odpowiedz na kilka pytań:
Na jakim rynku chcesz działać? (np. małe firmy B2B w Polsce, lekarze specjaliści, producenci, e‑commerce)
Jaki problem chcesz rozwiązać lub jaką poprawę dostarczyć? (więcej klientów, mniej chaosu, oszczędność czasu, mniej błędów)
Jaki masz cel finansowy w perspektywie 12–24 miesięcy? (np. poziom przychodu, minimalna marża, zastąpienie etatu)
Jaki jest horyzont czasowy na weryfikację modelu? (np. 3–6 miesięcy intensywnych testów przed większą inwestycją)
To ramy, w których powstaną trzy wersje modelu. Zmieniać będziesz sposób zarabiania, grupę docelową wewnątrz rynku, formę dostarczania wartości, ale nie całą rzeczywistość.
Bilans zasobów: czas, kompetencje, sieć, kapitał, dostęp do klientów
Kolejny krok to uczciwe spojrzenie na zasoby. Nawet najlepszy model biznesowy nie ruszy, jeśli wymaga czegoś, czego nie możesz zdobyć w rozsądnym czasie. Szybki bilans obejmuje:
Czas – ile realnie godzin tygodniowo możesz przeznaczyć na budowę i testowanie modelu? Jeśli pracujesz na etacie, to ogranicza liczbę równoległych testów.
Kompetencje – w czym jesteś mocny, a czego nie umiesz i musisz zlecić? Czy nowy model wymaga np. zaawansowanego programowania, którego nie opanujesz w 3 miesiące?
Sieć kontaktów – kogo znasz: potencjalnych klientów, partnerów, influencerów, dostawców? To często największy nieoczywisty zasób.
Kapitał – ile pieniędzy jesteś gotów zainwestować w eksperymenty bez natychmiastowego zwrotu?
Dostęp do klientów – masz już jakąś bazę kontaktów, społeczność, listę mailingową, czy startujesz od zera?
Ten bilans powinien wprost wpływać na kształt trzech wersji modelu. Jeśli nie masz kapitału, to na liście nie ma miejsca na model wymagający rocznego developmentu aplikacji. Jeśli nie masz sieci w korporacjach, wariant oparty wyłącznie na sprzedaży do korpo będzie miał niskie szanse na szybki start.
Usuwanie z góry przegranych wariantów
Na tym etapie pojawia się pokusa: „Zróbmy model platformowy, a potem jakoś to będzie”. Tak rodzą się projekty, które latami stoją w miejscu. Zanim zaprojektujesz trzy wersje modelu, wyklucz warianty, które są sprzeczne z Twoimi zasobami i ograniczeniami w perspektywie 2–3 lat.
Przykłady wariantów do skreślenia na starcie:
model wymagający dużego, stałego zespołu, gdy możesz zatrudnić jedną osobę na część etatu,
produkt fizyczny z dużym stanem magazynowym, gdy nie masz kapitału i doświadczenia w logistyce,
sprzedaż do administracji publicznej, jeśli nie masz doświadczenia w przetargach i długich procesach zakupowych,
aplikacja SaaS z zaawansowaną technologią, gdy dopiero uczysz się podstaw programowania.
Wyrzucenie „sexy pomysłów”, które zderzą się ze ścianą rzeczywistości, nie ogranicza kreatywności. Pozwala skupić się na trzech wersjach, które masz szansę realnie wdrożyć i przetestować w rozsądnym czasie.
Definicja „dobrego” modelu dla Twojego biznesu
Kryteria oceny: kiedy model jest „wystarczająco dobry”, by go testować
„Dobry” na tym etapie nie znaczy idealny. Chodzi o model, który:
da się opisać na jednej stronie Canvas bez znaków zapytania w co drugim polu,
jest spójny z Twoimi zasobami (czas, kompetencje, sieć, kapitał),
ma czytelny mechanizm zarabiania (wiesz, kto, kiedy i za co płaci),
ma realną ścieżkę dojścia do pierwszych 5–10 klientów w ciągu najbliższych miesięcy.
Jeśli któryś z kandydatów tego nie spełnia, nie ląduje na liście „top 3”. Ląduje w notatniku „na później”, bo szkoda na niego czasu w pierwszym cyklu.
Twoje osobiste ograniczenia i preferencje
Model może być „obiektywnie” dobry, a subiektywnie nie do zniesienia. Dwie osoby z tym samym pomysłem mogą zbudować zupełnie różne biznesy, bo różni je temperament i styl pracy.
Dobrze jest wprost zapisać, czego chcesz unikać w swoim modelu, np.:
ciągłej pracy 1:1 z klientem przez telefon lub Zoom,
dojazdów do klientów i pracy „w terenie”,
dużej ekspozycji medialnej i bycia „twarzą” marki,
pracy operacyjnej wieczorami i w weekendy.
Jeśli nie lubisz ciągłych spotkań, to model oparty na intensywnym konsultingu 1:1 szybko Cię wyczerpie, nawet jeśli będzie zarabiał. Z drugiej strony, jeśli energię ciągniesz od ludzi, model 100% online self-service też może być męczący.
Minimalne parametry sukcesu dla trzech modeli
Przed projektowaniem wariantów dobrze jest postawić granicę: co musi się wydarzyć, żeby w ogóle rozważać dany model jako główny kierunek. Przykładowe minimalne parametry:
przy określonej liczbie klientów i średnim koszyku, model pozwala dojść do zakładanego przychodu brutto w 12–18 miesięcy,
wymagana liczba klientów jest możliwa do zdobycia w Twoim segmencie (np. nie potrzebujesz 10% całego rynku, żeby wyjść na zero),
nie wymaga przekroczenia limitów czasowych, które przyjąłeś na starcie (np. do 30 godzin tygodniowo),
skaluje się choć trochę – kolejni klienci nie wymagają tyle samo Twojego osobistego czasu co pierwsi.
Te kryteria użyjesz później przy porównaniu trzech wariantów po pierwszej serii testów.
Źródło: Pexels | Autor: Jakub Zerdzicki
Jak zaprojektować 3 sensowne wersje modelu zamiast 3 losowych pomysłów
Stałe jądro, zmienne „pokrętła”
Trzy wersje nie mają być „agencja marketingowa”, „kawiarnia” i „SaaS dla lekarzy”. To trzy różne firmy. Sensowne warianty mają to samo jądro:
ten sam rynek (np. małe firmy B2B),
ten sam (lub bardzo podobny) problem (np. za mało jakościowych leadów),
zbliżoną propozycję wartości (np. „więcej sprzedaży z tego, co już masz”).
Zmieniają się „pokrętła” modelu:
forma dostarczania (usługa 1:1, produkt cyfrowy, abonament, szkolenie),
segment wewnątrz rynku (właściciele, działy sprzedaży, agencje jako pośrednicy),
poziom „done-for-you” vs „do-it-yourself” (robisz za klienta czy uczysz, jak ma robić).
Macierz wariantów: proste narzędzie na start
Pomaga krótka sesja na kartce lub tablicy. Ustal oś poziomą i pionową:
na osi poziomej – forma dostarczania (np. „usługa 1:1 → usługa grupowa → produkt cyfrowy / platforma”),
na osi pionowej – segment klienta (np. „mikrofirmy → małe firmy → agencje / resellerzy”).
W powstałej siatce zaznacz kilka pól, które czujesz jako potencjalnie sensowne. Z nich wybierzesz trzy, które przepracujesz dalej jako pełne modele. W ten sposób nie wymyślasz wariantów „z sufitu”, tylko przesuwasz świadomie te same klocki.
Przykładowe trzy warianty wokół jednego problemu
Załóżmy: chcesz pomóc małym firmom B2B w generowaniu leadów.
Wariant A – doradztwo premium 1:1
Pracujesz bezpośrednio z właścicielem lub szefem sprzedaży, projektujesz kampanie i proces follow-up, spotkania tygodniowe, wyższa cena, mała liczba klientów.
Wariant B – program grupowy
Kilka–kilkanaście firm w jednym cyklu, gotowy proces, wspólne warsztaty online, materiały do wdrożenia, Twoje wsparcie na grupie, niższa cena za firmę, większa skala.
Wariant C – produkt cyfrowy + light support
Kurs lub playbook z konkretnymi szablonami kampanii, krótkie Q&A na żywo raz w tygodniu, cena jednostkowa niższa, ale możliwość sprzedaży większej liczbie firm.
Te trzy wersje:
rozwiązują ten sam problem,
celują w tego samego klienta,
różnią się intensywnością Twojej pracy, poziomem ceny, skalowalnością, sposobem sprzedaży.
Ograniczenie liczby zmiennych w każdym wariancie
Każdy wariant musi być na tyle prosty, żeby dało się go przetestować bez doktoryzowania się z analityki. Ustal zasadę: w jednym wariancie nie zmieniasz wszystkiego naraz.
Przykład:
Wariant A – ten sam segment, inny sposób dostarczania (1:1), inna cena.
Wariant B – ten sam segment, format grupowy, inne kanały pozyskania (np. partnerzy).
Wariant C – ten sam segment, najmniej Twojego czasu (produkt), inny model płatności (np. jednorazowy zakup zamiast abonamentu).
Każdy model odpowiada na pytanie: co będzie głównym driverem przychodu i jakiego wysiłku operacyjnego wymaga.
Filtr „czy jestem w stanie to sprzedać w ciągu 30 dni”
Prosty test, który mocno sprowadza na ziemię:
Czy jestem w stanie w ciągu 30 dni stanąć przed pierwszym klientem z ofertą tego wariantu?
Czy mam już dziś dostęp przynajmniej do kilku potencjalnych rozmówców do pierwszych testów?
Czy wiem, jak im to opowiedzieć w 2–3 zdaniach bez slajdów?
Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, to ten wariant ląduje na liście „kiedyś”. Trzy aktywne modele muszą dawać szansę na szybki kontakt z rynkiem, inaczej będziesz je tylko dopieszczać na papierze.
Budowa wariantu modelu biznesowego krok po kroku (na bazie Canvas)
Krok 1: zacznij od segmentu klienta i problemu
Nie od produktu. Przy każdym z trzech Canvasów najpierw doprecyzuj:
kto jest klientem (jak można go rozpoznać w realnym życiu),
z czym się zmaga, jak to nazywa, jak dziś próbuje sobie z tym radzić,
jak bardzo go to boli w skali „trochę niewygodne” vs „płonący włos”.
Jedno zdanie typu „małe firmy B2B” to za mało. Dobrze, jeśli potrafisz opisać dzień z życia tej osoby i moment, w którym myśli: „Muszę coś z tym zrobić”.
Krok 2: propozycja wartości w jednym ostrym komunikacie
W każdym wariancie zapisz propozycję wartości jako konkretną obietnicę. Forma:
„Pomagam [konkretny typ klienta] osiągnąć [konkretny efekt] bez [kluczowa przeszkoda], dzięki [krótko: jak]”.
Dla trzech wariantów obietnica może być podobna, ale sposób dowiezienia (i skala efektu) już różny. Tu często widać, że jeden z modeli jest „rozcieńczony” – klient dostaje mniej lub nie to, czego naprawdę potrzebuje.
Krok 3: wybór głównego strumienia przychodu
W Canvas łatwo napisać 5 różnych strumieni przychodu. Na start to błąd. Dla każdego wariantu wybierz jeden dominujący strumień i ewentualnie jeden pomocniczy.
Przykładowe konfiguracje:
abonament miesięczny + opłata startowa,
fee za projekt + success fee za wynik,
jednorazowy zakup produktu + opcjonalny upsell (np. konsultacja wdrożeniowa).
W fazie testów chcesz wiedzieć, czy główny mechanizm zarabiania ma sens, a nie czy „mieszanka wszystkiego naraz jakoś zadziałała”.
Krok 4: kanały i pierwsze taktyki dotarcia
Kanały nie muszą być wymyślone idealnie, mają być wykonalne jutro rano. Przy każdym wariancie postaraj się wpisać:
1–2 kanały „tu i teraz” – tam, gdzie masz już kontakt (np. LinkedIn, istniejąca lista mailingowa, grupa branżowa),
1 kanał „do rozwinięcia” w ciągu 3–6 miesięcy (np. partnerstwa, afiliacja, SEO).
Jeśli któryś z wariantów opiera się wyłącznie na kanale, którego w ogóle nie masz (np. ruch z SEO, a nie masz strony), to realnie nie jest to model na pierwszą fazę testów.
Krok 5: kluczowe działania – minimalny zestaw, by klient dostał efekt
Przy kluczowych działaniach nie spisuj wszystkiego, co można robić. Wypisz to, bez czego klient nie dostanie obiecanego wyniku. Krótka checklista na każdy wariant:
co robisz przed sprzedażą,
co robisz w trakcie dostarczania,
co robisz po zakończeniu współpracy / dostarczeniu produktu.
To z tego weźmiesz potem realny plan operacyjny na pierwsze 30–60 dni testów.
Krok 6: kluczowe zasoby i partnerzy – tylko to, co naprawdę krytyczne
Dla każdego Canvasu odpowiedz:
bez jakich zasobów model w ogóle nie ruszy (np. konkretna kompetencja, minimalna liczba godzin, prosty landing),
czy musisz mieć to na własność, czy możesz „pożyczyć” od partnera (np. baza klientów partnera, jego marka, jego zespół sprzedaży).
Strategiczne pytanie: który z wariantów najmocniej korzysta z tego, co już masz, a który wymaga budowy wszystkiego od zera.
Krok 7: struktura kosztów i próg „nie wchodzę powyżej X”
Przy strukturze kosztów wypisz stałe pozycje (np. narzędzia, minimalne wynagrodzenia, biuro) i koszty zmienne (np. podwykonawcy per klient, reklamy per lead).
Dla trzech wariantów ustaw sobie górne limity na start:
maksymalny koszt stały miesięcznie w pierwszych 3–6 miesiącach,
maksymalny jednorazowy koszt startowy (np. development, branding, sprzęt),
maksymalna akceptowalna strata czasowa – ile miesięcy możesz działać z minimalnym przychodem.
Jeśli któryś z modeli zjada większość limitu już na papierze, raczej nie powinien znaleźć się w pierwszej trójce.
Jak z trzech wersji zrobić hipotezy do przetestowania, a nie PowerPoint
Przekładanie Canvasu na konkretne hipotezy
Każdy Canvas to zestaw założeń. Trzeba je nazwać po imieniu. Dla każdego wariantu spisz 5–7 kluczowych hipotez. Typowe kategorie:
Klient – „właściciele małych firm B2B widzą generowanie leadów jako top 3 problem biznesowy”.
Wartość – „obietnica X jest dla nich na tyle atrakcyjna, że poświęcą 30 minut na rozmowę”.
Cena – „są w stanie zapłacić Y za uzyskanie efektu w czasie Z”.
Kanał – „da się umówić pierwsze 5 rozmów w 2 tygodnie tylko z wykorzystaniem LinkedIn + rekomendacje”.
Forma – „model abonamentowy jest akceptowalny, nie ma silnej preferencji na rozliczenia za projekt”.
Hipoteza jest dobra, gdy można jej zaprzeczyć i można ją realnie sprawdzić w ciągu kilku tygodni.
Priorytetyzacja hipotez: co musi „trzymać”, żeby model miał sens
Nie każda hipoteza jest równie ważna. Wypisz przy każdym wariancie:
3 hipotezy krytyczne – jeśli nie zadziałają, model do kosza lub do mocnego przepisania,
2–3 hipotezy drugorzędne – można korygować w trakcie (np. dokładny kanał dotarcia, wording oferty).
Przykład krytycznej hipotezy: „Klienci są gotowi płacić w modelu abonamentowym przez min. 3 miesiące”. Jeśli okaże się, że wszyscy chcą jednorazowych projektów, model abonamentowy wymaga radykalnej zmiany.
Mierniki sukcesu dla każdej hipotezy
Do każdej hipotezy dodaj prosty miernik. Nie chodzi o superprecyzyjne KPI, tylko o jasne „tak/nie” po krótkim okresie testu.
Przykłady:
Przykładowe hipotezy z prostym progiem „zaliczone / oblane”
Kilka gotowych wzorców, które można od razu podstawić do swoich trzech wariantów:
Hipoteza o bólu klienta – „10 z 15 rozmów z właścicielami firm potwierdzi, że problem X jest dla nich w top 3 wyzwań na najbliższy kwartał”.
Hipoteza o atrakcyjności oferty – „minimum 30% osób, które wysłuchały skrótu oferty, zgodzi się na pełną rozmowę sprzedażową”.
Hipoteza o cenie – „co najmniej 3 z 10 potencjalnych klientów nie zakwestionuje poziomu ceny, tylko będzie negocjować zakres lub terminy”.
Hipoteza o kanale – „z wysłanych 30 spersonalizowanych wiadomości na LinkedIn uzyskam przynajmniej 6 odpowiedzi i 3 rozmowy”.
Hipoteza o formie dostarczenia – „min. 70% rozmówców uzna format grupowy zamiast 1:1 za akceptowalny, o ile cena jest niższa”.
Przy każdym z trzech modeli ustaw podobne, policzalne „bramki”. Po kilku tygodniach nie będziesz się zastanawiać „jakie mam wrażenie?”, tylko spojrzysz na liczby.
Logika decyzji: kiedy hipoteza jest „poprawiona”, a kiedy „obalona”
Nie wszystko kończy się twardym „tak/nie”. Dobrze jest z góry ustalić trzy poziomy wyniku:
zielony – spełniony lub przebity próg (model w tej części jest obiecujący),
żółty – wynik w okolicach progu, ale z mocnymi sygnałami, co trzeba zmienić (np. inny język oferty, przeformułowanie efektu),
czerwony – daleko od progu, mimo kilku podejść i poprawek (czas na odpuszczenie lub radykalny pivot tego wariantu).
Przykład:
Zakładasz: „z 30 wiadomości na LinkedIn chcę 6 odpowiedzi i 3 rozmowy”. Wyniki:
8 odpowiedzi / 5 rozmów – model dostaje zielone światło w obszarze kanału,
5 odpowiedzi / 2 rozmowy – żółte, trzeba poprawić treść wiadomości i próbować jeszcze raz,
1 odpowiedź / 0 rozmów – czerwone, albo kompletnie zmieniasz kanał, albo język obietnicy, albo segment klienta.
Taka prosta ramka ułatwia potem porównywanie trzech modeli bez emocjonalnego „ale ten pomysł tak bardzo lubię”.
Projekt testów: jak szybko i tanio sprawdzić każdy z 3 modeli
Minimalny eksperyment dla każdego wariantu
Dla każdego z trzech modeli zdefiniuj minimalny eksperyment sprzedażowo–rozmowowy. Czyli taki, który:
stawia Cię przed prawdziwym klientem (nie znajomym, który Ci kibicuje),
wymaga jasno sformułowanej oferty, choćby na jednej stronie,
ma określoną liczbę kontaktów do wykonania i czas trwania (np. 2–4 tygodnie).
W praktyce minimalny eksperyment to często:
prosty landing lub 1–2 slajdy z ofertą,
lista 20–50 konkretnych osób do kontaktu,
scenariusz rozmowy / wiadomości sprzedażowej,
formularz zapisu lub prośba o konkretną decyzję („wchodzę/nie wchodzę”).
Cel: wyjść poza „feedback znajomych” i sprawdzić, czy ktoś zrobi cokolwiek, co przybliża go do zapłacenia.
Ustalenie budżetu testowego: pieniądze, czas, energia
Testy trzech modeli łatwo rozjechać, jeśli nie ma granic. Ustal ramy, zanim zaczniesz:
budżet pieniężny – ile maksymalnie wydasz na reklamy, narzędzia, grafiki i landing na każdy wariant,
budżet czasowy – ile godzin tygodniowo poświęcasz na testy (rozmowy, follow-upy, tworzenie materiałów),
budżet energetyczny – prosty limit: np. nie robisz więcej niż 3 „pierwszych rozmów” dziennie, żeby nie wypalić się po tygodniu.
Dla jasności możesz ustalić prostą „tabelkę ograniczeń”:
max X zł / wariant na 30 dni,
max Y godzin / tydzień na każdy model,
max Z godzin łącznie na tworzenie materiałów (bez dopieszczania grafiki).
Jeśli jakiś model już w fazie testu wymaga przekraczania tych limitów, prawdopodobnie będzie za ciężki operacyjnie na dłuższą metę.
Prosty plan 30-dniowego sprintu testowego
Żeby nie utonąć w chaosie, ułóż krótki plan sprintu. Przykładowa struktura na 30 dni:
Tydzień 1 – doprecyzowanie oferty, przygotowanie landingów / opisów, zdefiniowanie list kontaktów, ustawienie prostego systemu notatek.
Tydzień 2 – aktywne wyjście do klientów: umawianie rozmów, pierwsze prezentacje oferty, notowanie reakcji, wstępne korekty komunikacji.
Tydzień 3 – kontynuacja sprzedaży, pierwsze decyzje „tak/nie”, wprowadzenie większych zmian tam, gdzie wyniki są czerwone.
Kluczowe, żeby w każdym tygodniu były realne kontakty z klientem, a nie tylko „przygotowania do przygotowań”.
Wybór narzędzi: najprostszy setup do śledzenia wyników
Do testu trzech modeli nie jest potrzebny rozbudowany CRM. Wystarczy:
arkusz (Excel, Google Sheets) z listą kontaktów i statusem,
kolumny: imię, firma, segment, model (A/B/C), data kontaktu, wynik, notatki,
prosty arkusz z podsumowaniem wyników per wariant (ilość rozmów, ofert, tak/nie/maybe).
Jeśli korzystasz z LinkedIn lub maila, ustaw etykiety lub foldery per wariant. Gdy po 3 tygodniach wrócisz do wątków, od razu zobaczysz, który model generował więcej „życia”.
Jak prowadzić rozmowy testowe, żeby nie robić „wywiadu środowiskowego”
Rozmowa testowa ma z założenia sprawdzić hipotezy, a nie tylko zebrać „opinie o pomyśle”. Prosty szkielet:
Diagnoza – 5–10 minut na zrozumienie sytuacji klienta (problemy, priorytety, co już próbował).
Weryfikacja bólu – pytanie wprost, jak ważny jest dany problem na tle innych spraw na najbliższe miesiące.
Prezentacja oferty – krótko, 3–5 minut: obietnica, forma, zasady, cena (bez wchodzenia w detale techniczne).
Reakcja – pytania typu:
„Co Ci tu najbardziej pasuje, a co najmniej?”
„Co musiałoby być inne, żebyś potraktował to jako realną opcję?”
„Gdybyś miał zdecydować dziś, skłaniasz się raczej do tak czy do nie?”
Call to action – prośba o konkretny następny krok: test pilotażowy, ponowna rozmowa z decydentem, decyzja do dnia X.
Najważniejsze, żeby nie uciekać w „zbieranie opinii”, gdy pojawiają się zastrzeżenia. Lepiej zadać: „Rozumiem. To przy tych założeniach nie kupiłbyś tego ode mnie, tak?” i dać drugiej stronie szansę na szczerość.
Równoległe testowanie trzech modeli bez zgubienia się
Przy trzech wariantach pojawia się ryzyko, że klient usłyszy trzy różne oferty. Żeby temu zapobiec:
na początku rozmowy określ, którą wersję testujesz („mam dla Ciebie propozycję w formie X, nie produkt Y, o którym kiedyś myślałem”),
nie mieszaj elementów modeli w trakcie jednej rozmowy („mogę jeszcze zrobić tak, i tak, i tak”) – od tego jest kolejna iteracja,
używaj jednego, jasnego oznaczenia w notatkach: A/B/C, żeby potem nie zgadywać, co właściwie sprzedawałeś.
Jeśli klient sam pyta o inne formy współpracy, zapisz to jako sygnał do kolejnej wersji, ale nie rób „modelu D” w trakcie rozmowy. Na etapie testów priorytetem jest czytelność danych.
Jak zbierać jakościowe wnioski, a nie tylko liczby
Oprócz tabelek z liczbami potrzebne są dwa typy notatek:
cytaty – dokładne sformułowania klientów („to dla mnie za ryzykowne, bo…”, „lubię abonament, ale…”),
wzorce – powtarzające się obiekcje, wątpliwości, powody „tak” i „nie”.
Najprostszy sposób:
po każdej rozmowie 5 minut na dopisanie 2–3 zdań: „Dlaczego prawie kupił / od razu odmówił?”
po 10–15 rozmowach per wariant – przelec jeszcze raz notatki i wypisz listę powtarzających się motywów.
Zazwyczaj okaże się, że 2–3 zdania najmocniej decydują o wyniku: sposób nazwania problemu, element obietnicy, konstrukcja ceny. To z nich zbudujesz kolejną iterację już zwycięskiego modelu.
Porównanie trzech modeli: wspólna tabelka decyzji
Po 30–45 dniach testów dobrze jest zestawić warianty w jednej, bardzo prostej tabeli. Przykładowe pola:
liczba rozmów (ile realnych kontaktów per model),
liczba ofert (ile razy padła konkretna propozycja z ceną),
liczba decyzji „tak” (lub pilotaży płatnych),
czas sprzedaży (od pierwszego kontaktu do decyzji),
subiektywna łatwość (Twoja skala 1–5: ile Cię to kosztowało energii),
dostosowanie do zasobów (na ile wykorzystuje to, co masz, a nie wymaga budowy nowego świata).
Często okaże się, że model z mniejszą liczbą „tak” jest lepszy długoterminowo, bo:
ma wyższą cenę i większą marżę,
jest mniej obciążający czasowo,
łatwiej go skalować (więcej elementów powtarzalnych, mniej działań 1:1).
Zestawienie w jednej tabelce pomaga oddzielić „model, który ma najwięcej miłych rozmów” od „modelu, który realnie może utrzymać firmę w dłuższym okresie”.
Co zrobić z przegranymi modelami: zamrażarka zamiast kosza
Dwa warianty przegrywają, ale to nie znaczy, że trzeba je wyrzucić. Rozsądniej jest:
przenieść je do „zamrażarki” – folder z Canvasem, notatkami i wnioskami,
spisać jasno, dlaczego teraz odpadają (za ciężkie operacyjnie, za drogie, za słaby popyt, zbyt wolny cykl sprzedaży),
zaznaczyć warunki, kiedy można do nich wrócić (np. większy zespół, dostęp do innego kanału sprzedaży, nowy partner).
Dzięki temu unikasz poczucia, że „porzuciłeś świetny pomysł”. Masz go opisany, tylko odłożony na moment, kiedy zasoby i sytuacja rynkowa będą inne.
Przekucie zwycięskiego wariantu w konkretny plan działania
Gdy wybierzesz jeden model jako główny, czas przejść z trybu „test” do trybu „wdrożenie”. Prosta checklista:
zaktualizuj Canvas zwycięskiego modelu o wnioski z testów (realne dane zamiast założeń),
doprecyzuj proces sprzedaży krok po kroku – od pierwszego kontaktu do podpisania umowy / zakupu,
opisz standard dostarczania usługi / produktu (co, kiedy, w jakiej kolejności),
określ minimalne miesięczne cele: liczba rozmów, ofert, nowych klientów,
ustal stałe sloty w kalendarzu na działania sprzedażowe i rozwój produktu.
W praktyce moment wyboru jednego modelu to dopiero początek. Różnica jest taka, że nie opierasz się już na przeczuciu, tylko na kilkudziesięciu rozmowach, konkretnych liczbach i porównaniu kilku sensownych opcji, a nie jednego „świętego pomysłu”.
Najczęściej zadawane pytania (FAQ)
Po co tworzyć trzy wersje modelu biznesowego zamiast skupić się na jednej?
Trzy wersje modelu pomagają zdystansować się od jednej „ukochanej” wizji i traktować je jak hipotezy do sprawdzenia, a nie projekt życia. Dzięki temu łatwiej porzucić scenariusz, który nie działa, bo widać, że inny model daje lepsze wyniki przy mniejszym koszcie.
Pracując równolegle na kilku wariantach, szybciej się uczysz: każda rozmowa z klientem i każde testowe wdrożenie daje dane o różnych sposobach zarabiania. Zamiast zgadywać, masz porównanie: który model szybciej generuje leady, sprzedaż i powtarzalne zapytania.
Jak konkretnie zaprojektować trzy wersje modelu biznesowego?
Weź ten sam rdzeń (kompetencja, technologia, zasób) i zrób trzy logicznie spójne wersje odpowiedzi na pytania: kto, co, jak, za ile. Czyli trzy różne kombinacje: segmentu klienta, propozycji wartości, formy dostarczenia i sposobu monetyzacji.
Przykład: marketing B2B. Wariant 1 – usługi 1:1 „pod klucz” za stawkę projektową. Wariant 2 – kurs online o generowaniu leadów za jednorazową opłatę. Wariant 3 – model hybrydowy: konsultacje + warsztaty grupowe + szablony online w formie pakietu lub abonamentu.
Jak użyć Business Model Canvas do stworzenia trzech modeli?
Potraktuj każdy wariant jako osobny Canvas. Dla każdego osobno wypełnij dziewięć bloków: segmenty klientów, propozycja wartości, kanały, relacje, strumienie przychodów, kluczowe zasoby, działania, partnerzy, struktura kosztów. Nie kopiuj mechanicznie tego samego schematu.
Najprostsze podejście: wydrukuj lub narysuj trzy szablony Canvas. W każdym zmień 1–2 kluczowe elementy, np. inny typ klienta (małe firmy vs korporacje), inny sposób zarabiania (abonament vs jednorazowa opłata) albo inną formę dostarczenia (usługa vs produkt cyfrowy vs platforma).
Jak testować trzy modele biznesowe, żeby nie robić trzech firm naraz?
Nie budujesz od razu trzech pełnych produktów. Testujesz trzy scenariusze sprzedaży i dostarczania wartości na małej próbce: oferty pilotażowe, rozmowy z klientami, proste landing page, wersje „beta”. Ten sam zestaw działań (np. 20 rozmów sprzedażowych) wykorzystujesz do badania trzech wariantów.
Praktyczna mikro-checklista:
przygotuj 3 krótkie opisy ofert (po 3–5 zdań każda),
w rozmowach z klientami sprawdzaj zainteresowanie każdą z nich,
mierz: liczbę zapytań, gotowość do zakupu, czas domykania, cenę akceptowalną dla klienta,
po określonym czasie (np. 4–8 tygodni) wybierz model, który realnie „ciągnie” najlepiej.
Po czym poznać, który z trzech modeli jest najlepszy?
Ustal wcześniej kryteria sukcesu, zamiast wybierać „na czuja”. Typowe kryteria to: liczba realnych rozmów i zapytań, liczba płacących klientów, marża, czas potrzebny na obsługę, koszt pozyskania klienta, powtarzalność sprzedaży i dopasowanie do Twoich zasobów.
Model „wygrywa”, jeśli łączy: wyższe lub stabilniejsze przychody, niższe koszty operacyjne, mniejsze obciążenie czasowe oraz realne zainteresowanie klientów. Często wychodzi, że mniej „seksowny” wariant (np. konsultacje zamiast rozbudowanej platformy) szybciej zarabia i jest prostszy w utrzymaniu.
Czym różni się praca na trzech modelach od chaotycznego skakania po pomysłach?
Chaotyczne skakanie to ciągłe zmiany formatu, grupy docelowej i komunikatu bez jasnych hipotez i mierników. Po kilku miesiącach nie wiesz, co zadziałało, a co nie – zmieniało się wszystko naraz, bez planu.
Praca na trzech modelach to zaplanowany eksperyment strategiczny: z góry definiujesz trzy wersje, spisujesz hipotezy i kryteria sukcesu, testujesz je równolegle, a potem na podstawie danych decydujesz, który rozwijasz, który modyfikujesz, a który odkładasz. Zmiana kierunku przestaje być impulsem, staje się świadomą decyzją.
Jak odróżnić model biznesowy od planu finansowego i strategii marketingowej?
Model biznesowy opisuje mechanizm: kto jest klientem, jaką wartość dostaje, w jakiej formie i za co konkretnie płaci. To odpowiedź na pytania: kto, co, jak, za ile.
Plan finansowy przekłada ten mechanizm na liczby (przychody, koszty, marża, scenariusze). Strategia marketingowa opisuje, jak zdobędziesz uwagę i zaufanie klientów oraz jakich kanałów użyjesz do sprzedaży. Najpierw porządny model, dopiero na nim szczegółowe liczby i działania marketingowe.
Kluczowe Wnioski
Przywiązanie do jednej wizji modelu biznesowego na starcie zwiększa ryzyko „ślepego skalowania” – zamiast słuchać rynku, łatwo racjonalizować brak efektów i pakować kolejne zasoby w nietrafiony kierunek.
Praca na trzech równoległych modelach biznesowych zmusza do traktowania ich jak hipotez do sprawdzenia, a nie „dziecka do obrony”, co przesuwa myślenie z „jak udowodnić, że mam rację?” na „który wariant działa najlepiej w praktyce?”.
Trzy wersje modelu oparte na tym samym rdzeniu (kompetencji, technologii, zasobie) pozwalają szybciej się uczyć: każda rozmowa z klientem dostarcza danych o kilku wariantach jednocześnie, a odcinanie przegranych pomysłów staje się prostsze i mniej emocjonalne.
Różnica między chaotycznym „skakaniem po pomysłach” a świadomą pracą na wariantach to struktura: z góry zdefiniowane 3 modele, jasne hipotezy, kryteria sukcesu i zaplanowany moment podjęcia decyzji, co rozwijać, co zmienić, a co odłożyć.
Trzy modele powinny różnić się 1–2 kluczowymi zmiennymi (np. sposób monetyzacji, intensywność pracy własnej, typ relacji z klientem, skalowalność), jak w przykładzie: freelancer usługowy, produkt cyfrowy i model hybrydowy testowane równolegle.
Model biznesowy to spójna odpowiedź na „kto, co, jak, za ile”; jeśli którykolwiek element jest niejasny, cały model jest dziurawy, dlatego projektując trzy wersje, trzeba świadomie przeformułować wszystkie cztery odpowiedzi.
Źródła
Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons (2010) – Klasyczne omówienie Business Model Canvas i dziewięciu bloków modelu
Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. John Wiley & Sons (2014) – Projektowanie propozycji wartości i dopasowania oferta–rynek
The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Business (2011) – Eksperymenty, hipotezy i walidacja modelu biznesowego w warunkach niepewności
The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company. K&S Ranch Publishing (2012) – Customer Development, iteracje i unikanie ślepego skalowania
Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. O'Reilly Media (2012) – Praca na hipotezach, pivoty i porównywanie alternatywnych modeli przychodów
Disciplined Entrepreneurship: 24 Steps to a Successful Startup. MIT Press (2013) – Segmentacja klientów, propozycja wartości i projektowanie modelu zarabiania
The Lean Product Playbook: How to Innovate with Minimum Viable Products and Rapid Customer Feedback. Wiley (2015) – MVP, testy z klientami i dopasowanie modelu oferty do rynku
