Różne modele w jednej firmie: jak nie stracić spójności i kontroli

Dlaczego jedna firma potrzebuje kilku modeli biznesowych

Kiedy jeden model biznesowy przestaje wystarczać

Firma, która rośnie, szybko odkrywa, że jeden model biznesowy to za mało. Rynek się segmentuje, klienci kupują inaczej, pojawiają się nowe kanały dotarcia, a dotychczasowy sposób zarabiania zaczyna być zbyt sztywny. Co działało przy 20 klientach, przestaje działać przy 200. Co było dobre w jednym kraju, nie przenosi się 1:1 na inny.

Presja na kilka modeli w jednej firmie bierze się najczęściej z trzech źródeł. Po pierwsze, zmiana zachowań klientów – ci sami ludzie raz chcą zapłacić jednorazowo, innym razem wolą subskrypcję. Po drugie, rosnąca konkurencja wymusza szukanie nowych źródeł przychodu, które nie są łatwe do skopiowania. Po trzecie, dojrzewanie organizacji – firma nauczyła się czegoś w jednym modelu i widzi, że to know-how da się spieniężyć inaczej.

Do tego dochodzą zdarzenia zewnętrzne: zmiana technologii, nowe regulacje, kryzys. Nagle sprzedaż projektowa przestaje być przewidywalna, więc pojawia się potrzeba stałego, powtarzalnego przychodu. Albo odwrót od fizycznego kanału sprzedaży wymusza wejście w model e-commerce, marketplace czy platformowy.

Różne modele jako odpowiedź na różne potrzeby klientów

Ten sam klient może potrzebować od twojej firmy kilku sposobów współpracy. Przykład: firma doradcza. Jeden klient zamawia jednorazowy projekt strategiczny, ale po jego zakończeniu chciałby stałego wsparcia „na telefon”. Z projektu (model projektowy, jednorazowa faktura) rodzi się model retainerowy (abonament na dostęp do ekspertów). To już są dwa odrębne modele, mimo że ten sam zespół obsługuje tego samego klienta.

Podobnie działa przejście z modelu „projekt za projekt” na subskrypcję. Firma IT może rozliczać się „time & material” przy budowie systemu, a potem oferować SaaS zbudowany na fragmentach rozwiązań, które powstały po drodze. Inny segment klientów kupi gotowy, standaryzowany produkt w abonamencie, bo nie potrzebuje pełnego dopasowania, tylko sprawdzonego narzędzia.

Różne modele biznesowe w jednej firmie często odpowiadają na różne kombinacje: inny poziom ryzyka po stronie klienta, inne przyzwyczajenia zakupowe, inna skłonność do płacenia z góry. Projekt, subskrypcja, jednorazowa licencja, prowizja, performance fee – to nie są niuanse księgowe, tylko realnie odmienne logiki biznesu, które warto świadomie rozdzielić.

Przykład: software house przechodzący z time & material do SaaS

Software house żyjący z projektów „time & material” (klient płaci za godziny pracy) ma zazwyczaj takie cechy: nieregularny pipeline, duża zależność od kilku większych klientów, ciągła walka o stawki godzinowe, słaba skalowalność. Zespół techniczny tworzy rozwiązania „na zamówienie” i oddaje pełne IP klientowi.

Ten sam software house może zauważyć, że w projektach powtarza się ten sam problem, np. zarządzanie rezerwacjami w małych hotelach. Wtedy pojawia się pokusa: zamiast 50. raz implementować podobny moduł, zbudujmy własny produkt SaaS. To oznacza nowy model: licencja/subskrypcja, roadmapa produktu, marketing produktowy, wskaźniki typu MRR, churn, LTV. Tego nie da się wcisnąć w logikę „godzinówkową”.

Jeśli firma nie nazwie tego wyraźnie drugim modelem biznesowym, zacznie się chaos. Handlowcy będą sprzedawać produkt jak projekt, PM-owie będą traktować development SaaS jak kolejny backlog klienta, a finanse będą mieszać koszty R&D z kosztami projektów. Dopiero odseparowanie modelu „projekty T&M” od modelu „SaaS dla branży X” pozwala zobaczyć, który z nich faktycznie zarabia, a który jest inwestycją.

Korzyści z portfela modeli: dywersyfikacja i odporność

Świadome współistnienie modeli biznesowych daje kilka kluczowych przewag. Najważniejsza to dywersyfikacja przychodów. Gdy popyt na projekty spada, utrzymują firmę subskrypcje. Gdy rynek produktów jest pod presją cenową, ciągną wynik dedykowane, wysoko marżowe usługi premium.

Druga korzyść to lepsze wykorzystanie zasobów. Wiedza z jednego modelu może zasilać inny; przykładowo: dane z systemu SaaS mogą generować wnioski, które są paliwem dla usług doradczych. Ten sam brand może „pociągnąć” zarówno rozwiązanie niskokosztowe, jak i segment premium, o ile zachowana jest spójność obietnicy i jakości.

Trzecia przewaga to odporność na zmianę trendów. Trendy płatności, oczekiwania co do elastyczności umów, preferowane kanały zakupu – to wszystko ze sobą miesza. Firma, która ma wyłącznie jeden sztywny model (np. sprzedaż licencji on-premise), reaguje wolniej i boleśniej, niż ta, która ma już mentalny i operacyjny nawyk zarządzania portfelem modeli.

Ryzyka niedopasowania i rozmazanej tożsamości

Gdy różne modele biznesowe pojawiają się w firmie „przy okazji”, bez planu, szybko pojawiają się objawy rozmycia przewagi konkurencyjnej. Komunikacja staje się niejasna: klienci nie wiedzą, z czego firma jest znana, co jest jej głównym produktem i dla kogo jest tworzona oferta. Hasło: „robimy wszystko dla wszystkich” to sygnał alarmowy.

Drugie ryzyko to rozjechanie marż i rentowności. Modele o niskiej marży, ale dużym wolumenie, zaczynają subsydiować drogie w utrzymaniu eksperymenty. Nikt nie wie, które części biznesu naprawdę zarabiają. Tu ginie kontrola finansowa – CFO widzi ładny zbiorczy wynik, ale pod spodem nie ma świadomości, że jeden z modeli „pali” większość wypracowanej gotówki.

Trzecie ryzyko to chaos operacyjny. Ten sam zespół supportu obsługuje klientów projektowych, abonamentowych i produktowych, według różnych SLA i umów, bez czytelnych priorytetów. Zespół sprzedaży nie wie, które modele ma promować w pierwszej kolejności, więc reaguje na to, co łatwiej sprzedać w danym momencie, a nie na to, co buduje wartość strategiczną. Bez jasnych reguł governance współistnienie modeli biznesowych staje się walką wewnętrzną, a nie przewagą.

Pojedynczy model vs. portfel modeli – kluczowe różnice

Czym jest portfel modeli biznesowych

Portfel modeli biznesowych to nie to samo co portfolio produktów. Produkt może być jeden, ale model zarabiania – kilka (np. jedni klienci płacą abonament, inni kupują wieczystą licencję, jeszcze inni korzystają w modelu pay-per-use). Portfel modeli to zestaw odrębnych logik tworzenia, dostarczania i przechwytywania wartości, które współistnieją w jednej organizacji.

W praktyce każdy model w portfelu powinien mieć własne odpowiedzi na pytania: dla kogo, jaką wartość, w jaki sposób dostarczaną, przez jakie kanały, za jakie pieniądze i na jakich warunkach. To jest poziom Business Model Canvas, a nie katalogu produktów. Ten sam produkt może być częścią dwóch modeli, jeśli pełni inną rolę (np. płatny dla jednych klientów, darmowy jako „lej” dla innych).

Dobrze opisany portfel modeli pozwala świadomie rozdzielić eksperymenty od core’u, a jednocześnie łączyć tam, gdzie to daje synergię: marka, platforma technologiczna, dane, sieć partnerów. Bez tego firma widzi tylko „kanały sprzedaży” albo „linie produktowe”, a to za mało, żeby zarządzać ryzykiem i rentownością przy złożonym biznesie.

Zmiana sposobu myślenia: z jednego systemu na zbiór systemów

Przy jednym modelu biznesowym całe myślenie zarządcze kręci się wokół optymalizacji jednego, dużego systemu. Usprawniasz lej sprzedaży, poprawiasz retencję, redukujesz koszty jednostkowe, dopieszczasz proces on-boardingu. Wszystko podporządkowane jest jednej logice pieniędzy, jednemu typowi klienta i jednej ścieżce wartości.

Przy portfelu modeli zmienia się pytanie: z „jak zoptymalizować ten system” na „jak zarządzać zbiorem różnych systemów”. Nagle nie chodzi wyłącznie o to, żeby każdy model był lokalnie optymalny, ale żeby całość była zdrowa. Możesz mieć model z niższą marżą, ale traktowany jako wejściowy (lead generator), który „karmi” wyżej marżowy model premium. Wtedy patrzysz na ich łączny efekt, a nie na pojedynczy P&L w oderwaniu.

Ten sposób myślenia wymaga innego podejścia do priorytetów. Zdarzą się sytuacje, w których świadomie „przydusisz” rozwój jednego modelu, bo pochłania kluczowe zasoby potrzebne do skalowania innego. Czasem zatrzymasz bardzo dochodowy model, jeśli psuje markę lub kanibalizuje to, na czym chcesz budować przyszłość. Pojawia się zarządzanie portfelowe, a nie tylko operacyjne.

Konsekwencje dla struktury, decyzyjności i raportowania

Przy jednym modelu biznesowym struktura organizacyjna bywa stosunkowo prosta: marketing, sprzedaż, operacje, finanse, support. Każdy dział wie, co jest najważniejsze i jak mierzy się sukces. Budżetowanie jest liniowe: jeden forecast przychodów, jedne cele sprzedaży, jeden główny plan.

Gdy dochodzi portfel modeli, wszystko zaczyna się różnicować. Potrzebne są co najmniej trzy zmiany:

• Struktura: przypisanie odpowiedzialności za każdy model (lider modelu, „mini-CEO” albo BU head), z jasnym zakresem decyzyjności. Nie wystarczy, że „ktoś z zarządu patrzy na to z góry”.
• Decyzyjność: definicja, które decyzje są lokalne dla modelu (np. cennik w pewnych widełkach, roadmapa funkcji), a które są centralne (wejście na nowy rynek, pivot strategiczny, rebranding).
• Raportowanie: osobne P&L dla każdego modelu i wspólny P&L firmy, a także kilka wskaźników portfelowych (udział poszczególnych modeli w przychodach, marży, ryzyku, cash flow).

Bez tych rozdziałów różne modele biznesowe zaczynają się „gryźć” o ludzi, budżet marketingowy, czas zarządu. Każdy ciągnie w swoją stronę, a nikt nie ma kompletnego obrazu, jak to wygląda na poziomie całej firmy.

Typowe kombinacje modeli w jednej firmie

W praktyce powtarzają się pewne układy, w których współistnienie modeli biznesowych ma duży sens:

• Core business + eksperymenty: stabilny, główny model (np. sprzedaż licencji lub usług wdrożeniowych) plus małe, wydzielone eksperymenty (np. marketplace, aplikacja mobilna, subskrypcja konsumencka), które szukają przyszłych motorów wzrostu.
• Produkt + usługa: produkt (np. oprogramowanie, urządzenie, kurs online) i usługi towarzyszące (wdrożenie, consultingu, szkolenia, support premium). Inna marża, inna skala, inne ryzyko, ale jedna przestrzeń wartości dla klienta.
• Transakcje + abonament: jednorazowe sprzedaże (np. szkolenia otwarte, projekty, zakupy e-commerce) obok stałego abonamentu (np. klub, wsparcie, pakiety konsultacji). Abonament wygładza cash flow, transakcje dają „piki” przychodu.
• Model agencyjny + model produktowy: agencja marketingowa, software house, studio projektowe – buduje własne produkty, zwykle SaaS. Projekty dają gotówkę na inwestycję, produkt daje skalę i wyższą wycenę firmy.

Każda z tych kombinacji wymaga innego podziału ról, innych wskaźników sukcesu i innego poziomu separacji. Model „produkt + usługa” może silniej dzielić zasoby, model „core + eksperymenty” częściej bywa świadomie wydzielany, żeby nie „szarpał” codziennego biznesu.

Kiedy lepiej zostać przy jednym modelu

Nie każda firma powinna mieć portfel modeli. Sygnalizatory, że lepiej zostać przy jednym i dopiero go doszlifować:

• Core business nie jest jeszcze rentowny w przewidywalny sposób (duże wahania, brak powtarzalnej sprzedaży).
• Brak elementarnej dyscypliny w raportowaniu (nawet jeden model nie ma jasnego P&L, cash flow jest „na oko”).
• Zespół jest bardzo mały i przeciążony (kilka osób robi wszystko, brak przestrzeni na eksperymenty bez psucia obsługi bieżącej).
• Strategia jest mglista („jakoś to będzie”, brak jasnego wyboru: dla kogo i jaki problem rozwiązuje firma).

Dołożenie kolejnego modelu w takiej sytuacji to nie rozwój, tylko komplikacja. Najpierw trzeba opanować podstawowy model biznesowy: stabilny lejek sprzedaży, jasne procesy, pierwsze rezerwy gotówki. Dopiero potem warto świadomie otwierać kolejne „fronty”.

Mapa obecnych i planowanych modeli – punkt wyjścia

Prosty audyt: co jest osobnym modelem, a co tylko wariantem

Pierwszy krok do kontroli nad wieloma modelami w jednej firmie to nazwanie, co faktycznie jest osobnym modelem. Często okazuje się, że firma ma już 3–4 modele, ale nikt tak na to nie patrzy. Pomaga tu krótki audyt, wykonany w sposób maksymalnie prosty, z użyciem kartki, tablicy lub narzędzia online.

Podstawowa procedura jest taka:

• Spisz wszystkie główne sposoby zarabiania (nie tylko produkty) – jak fakturujesz, za co, na jakich warunkach.
• Dla każdego z nich odpowiedz: kto kupuje, co dokładnie kupuje, jak dostarczasz wartość, jak liczysz cenę.
• Oceń, na ile te odpowiedzi różnią się między sobą – czy to w istocie ta sama logika, czy inna.

Kryteria odróżnienia modelu od wariantu

Żeby nie mnożyć bytów, przydatny jest prosty zestaw kryteriów. Jeśli większość z nich jest spełniona, mówisz o osobnym modelu, a nie tylko wariancie oferty:

• Inny profil klienta: inne segmenty decyzyjne, inne motywacje zakupu, inny budżet (np. korpo vs. SMB vs. freelancerzy).
• Inna logika przychodu: abonament vs. fee jednorazowe vs. success fee, inny cykl płatności, inny typ umowy.
• Inna ścieżka sprzedaży: sprzedaż bezpośrednia vs. self-service online vs. partnerzy.
• Inny sposób dostarczenia: projekty szyte na miarę vs. produkt standardowy, silna rola konsultingu vs. zero pracy ludzkiej.
• Inna ekonomika jednostkowa: inne marże, inne koszty pozyskania klienta, inny horyzont zwrotu.

Zmiana koloru opakowania albo rabat dla stałych klientów to wariant. Wejście w subskrypcję obok projektów wdrożeniowych, z inną grupą docelową i inną ścieżką sprzedaży – to nowy model.

Prosta mapa portfela na jednej kartce

Kiedy już wiadomo, co jest osobnym modelem, przydaje się wspólna mapa – najlepiej dosłownie na jednej kartce lub tablicy:

• W kolumnach wypisz zidentyfikowane modele.
• W wierszach umieść kluczowe pola: segmenty klientów, propozycja wartości, kanały sprzedaży, główne koszty, sposób naliczania opłat.
• Dla każdego pola zaznacz, gdzie są podobieństwa, a gdzie różnice (np. kolorami lub ikonami).

To proste ćwiczenie odsłania dwie rzeczy. Po pierwsze, gdzie modele są tak podobne, że lepiej je uprościć i scalić. Po drugie, gdzie są realnie inne i wymagają separacji w strukturze, procesach i wskaźnikach.

Dodanie wymiaru czasu: modele dziś, jutro i „pojutrze”

Sama lista bieżących modeli to za mało. Trzeba dodać wymiar czasu, bo inaczej każdy nowy pomysł ląduje na jednej półce z core businessem.

Pomaga podział na trzy horyzonty:

• Dziś (H1): modele, które aktualnie „karmią” firmę. Tu liczy się stabilność i optymalizacja.
• Jutro (H2): modele w fazie wzrostu lub wczesnego skalowania. Potrzebują inwestycji i ochrony przed „wciągnięciem” w stare nawyki.
• „Pojutrze” (H3): zalążki – pilotaże, MVP, eksperymenty. Nie muszą jeszcze być rentowne, ale muszą mieć jasno zdefiniowaną hipotezę biznesową.

Przypisanie każdego modelu do jednego z horyzontów porządkuje oczekiwania. Nikt nie myli eksperymentu z dojrzewającą linią biznesową, a core nie jest obciążany standardami „startupowego chaosu”.

Spójność strategiczna – wspólny mianownik dla różnych modeli

Strategiczny filtr: które modele w ogóle mają prawo istnieć

Portfel modeli jest narzędziem strategii, nie kolekcją ciekawostek. Najpierw musi być jasny filtr: jakiego typu biznesów firma nie będzie w ogóle dopuszczać do portfela.

Dobrze działający filtr opiera się przynajmniej na trzech pytaniach:

• Czy ten model i jego klienci są spójni z tożsamością marki (kim jesteśmy, z czego chcemy być znani)?
• Czy ten model wykorzystuje lub wzmacnia nasze kluczowe przewagi (technologia, relacje, know-how, dane)?
• Czy ten model pasuje do docelowej roli firmy w ekosystemie (integrator, dostawca komponentów, platforma)?

Jeśli odpowiedź brzmi „nie” przy większości z tych punktów, model co najwyżej trafia do krótkiego pilotażu, a nie do regularnego portfela. Inaczej każdy ciekawy pomysł sprzedaży dorzuca cegiełkę do chaosu.

Wspólna narracja: jedna obietnica, wiele dróg

Klienci nie śledzą wewnętrznych modeli biznesowych. Widzą jedną markę i jedną obietnicę. Różne modele muszą więc układać się w spójną historię, nawet jeśli operacyjnie są bardzo odmienne.

Praktyczne podejście:

• Zdefiniuj jedno zdanie, które łączy wszystkie modele: jaki problem rozwiązuje firma i dla kogo.
• Pod to zdanie podepnij każdy model jako inną ścieżkę realizacji obietnicy (np. „dla małych firm w wersji DIY, dla korporacji z obsługą premium”).
• Sprawdź, czy materiały marketingowe i sprzedażowe nie tworzą trzech różnych firm w oczach rynku.

Przykład z praktyki: software house, który równolegle sprzedaje usługi projektowe, własny produkt SaaS i szkolenia. Jeśli każdy z tych strumieni komunikuje inną misję, klient ma wrażenie przypadkowego zlepku, a nie przemyślanego ekosystemu.

Jeden „kompas strategiczny” dla wszystkich modeli

Spójność strategiczna to także wspólne ramy podejmowania decyzji. Niezależnie od tego, czy lider danego modelu odpowiada za projekty, SaaS czy marketplace, powinien grać według tego samego kompasu.

Taki kompas to krótki zestaw reguł, np.:

• Jakie typy klientów są priorytetowe, a jakich świadomie nie obsługujemy.
• Jakie poziomy marży są akceptowalne w różnych horyzontach (H1/H2/H3).
• Które wskaźniki „ważą” więcej niż krótkoterminowy przychód (np. churn, NPS, udział produktów strategicznych w sprzedaży).

Kompas działa jak filtr na decyzje lokalne. Lider modelu może zmienić cennik albo roadmapę, ale nie może zbudować superrentownego biznesu, który niszczy pozycjonowanie marki lub sabotuje kluczowy kierunek strategiczny.

Unikanie kanibalizacji nie przez zakazy, tylko przez role

W portfelu modeli kanibalizacja bywa realnym ryzykiem. Zamiast jednak zakazywać jednemu modelowi „wchodzenia w buty” drugiego, lepiej zaprojektować ich role.

Przykładowy podział:

• Model wejściowy: ma niższą marżę, ale szeroki zasięg. Cel: pozyskanie i zakwalifikowanie klientów.
• Model core: główny generator marży i gotówki. Tu jest największa dyscyplina operacyjna.
• Model premium: mniejsza skala, ale wysoka wartość jednostkowa, buduje prestiż i głębokie relacje.

Jeśli każdy model ma jasno określoną rolę, to fakt, że klient „przejdzie” z jednego do drugiego nie jest problemem, tylko zaplanowaną ścieżką. Kanibalizacją staje się dopiero nieświadome podkopywanie marż i pozycji kluczowego modelu przez źle zaprojektowane alternatywy.

Architekturę modeli trzeba zaprojektować, nie „przyklejać” ich po kolei

Architektura portfela: kilka podstawowych wariantów

Wiele firm dokładle modele jeden po drugim: coś „się sprzedaje”, więc zostaje. Zamiast tego lepiej świadomie wybrać jeden z kilku głównych typów architektury:

• Architektura „gwiazdy”: jeden centralny model (core) i kilka modeli satelitarnych, które go wzmacniają (np. core SaaS + usługi wdrożeniowe + marketplace dodatków).
• Architektura „platformy”: zamiast jednego core’u jest wspólna platforma (technologia, dane, baza klientów), na której stoją równorzędne modele (np. platforma HR z modułami: rekrutacja, szkolenia, oceny).
• Architektura „konglomeratu lekkiego”: modele stosunkowo niezależne, z minimalnym wspólnym mianownikiem (głównie finanse i brand właścicielski).

Wybór architektury determinuje, ile integracji i wspólnych procesów budujesz, a gdzie akceptujesz dublowanie zasobów dla większej autonomii.

Projektowanie ścieżek klienta między modelami

Posiadanie kilku modeli ma sens wtedy, gdy klient może się między nimi przemieszczać w zaplanowany sposób. Inaczej wygrywa ten model, na który akurat trafi przez przypadek.

Dobrze zaprojektowana architektura zawiera jasne ścieżki:

• Z którego modelu klient wchodzi do firmy (np. tani kurs online, pilot wdrożeniowy).
• Do którego modelu docelowo ma trafić jako głównego źródła przychodu.
• Jakie są „mosty” między modelami: konkretne oferty, upgrade’y, sekwencje sprzedażowe.

Przykład: firma doradcza, która rozwija własny produkt SaaS. Architektura może zakładać, że typowa ścieżka to: projekt doradczy → pilotaż SaaS → pełna subskrypcja → pakiet szkoleń dla zespołu klienta. Każdy etap jest przypisany do innego modelu, ale razem tworzą spójną podróż klienta.

Reguły wejścia i wyjścia dla modeli

Architektura portfela wymaga też dyscypliny, żeby modele nie przyrastały bez końca. Pomagają proste reguły:

• Reguły wejścia: kiedy pomysł staje się oficjalnym modelem, a nie tylko testem (np. minimalna trakcja, pierwsze powtarzalne przychody, dedykowany owner).
• Reguły wyjścia: kiedy model jest wygaszany lub sprzedawany (np. spadek poniżej określonej marży, trwały konflikt z priorytetami strategicznymi, zbyt duże zużycie zasobów wspólnych).

Bez takich reguł portfel tworzą głównie „zombie modele”: coś jeszcze zarabia, ale nie rośnie, zabiera ludzi i uwagę, a nikt nie ma odwagi tego zamknąć.

„Mini-P&L” na etapie eksperymentu

Nawet w fazie pilotażu warto traktować zalążek nowego modelu jak mikro-business unit. Nie trzeba pełnego P&L, ale przydaje się prosty widok:

• Przychody bezpośrednie (co realnie wpłynęło na konto).
• Główne koszty zmienne (np. godziny pracy, reklamy, infrastruktura techniczna).
• Szacowany wpływ na inne modele (np. ile leadów dostarczył do core’u, jakie koszty im wygenerował).

Taki „mini-P&L” pozwala wcześnie zobaczyć, czy model ma sens jako element architektury, a nie tylko jako ciekawy eksperyment marketingowy.

Wspólne zasoby vs. separacja – gdzie łączyć, a gdzie odcinać

Podejście „domyślnie wspólne” to prosty przepis na konflikty

Naturalny odruch: skoro to jedna firma, wszystko robimy wspólnymi zasobami. Jeden marketing, jeden support, jedna sprzedaż. Przy kilku modelach kończy się to nieustanną walką o priorytety.

Lepiej przyjąć odwrotne założenie: domyślnie osobno, świadomie łączymy tylko to, co naprawdę daje przewagę. Każdy obszar (ludzie, procesy, systemy) oglądasz przez pytanie: czy współdzielenie:

• zwiększa efektywność bez utraty jakości specyficznej dla modelu,
• czy raczej zabija elastyczność i wywołuje ciągłe konflikty.

Obszary, które najczęściej opłaca się łączyć

Jest kilka pól, gdzie synergia zwykle przeważa nad ryzykiem konfliktów:

• Technologia bazowa: wspólna platforma, konto w CRM, jedna hurtownia danych, wspólny system rozliczeń. Modele korzystają z tego jak z „infrastruktury miejskiej”.
• Brand główny: jeśli marka jest silna, jej rozcieńczanie na wiele sub-brandów generuje więcej kosztów niż korzyści. Jeden brand, różne oferty pod nim.
• Back-office: finanse, HR, legal – dopóki skala nie wymusza dedykowanych zespołów, łatwiej utrzymać standardy w jednym centrum.

Tu kluczowa jest dobra segmentacja pracy i priorytetów, ale same zasoby spokojnie mogą być współdzielone.

Obszary, które zwykle wymagają separacji

Są też pola, gdzie próba „wspólności za wszelką cenę” niemal zawsze szkodzi:

• Sprzedaż: ten sam handlowiec rzadko jest równie skuteczny w sprzedaży projektów enterprise i taniego produktu self-service. Lepiej mieć osobne zespoły lub przynajmniej wyraźną specjalizację.
• Roadmapa produktowa: różne modele mają inne priorytety funkcjonalne. Jedno „wspólne” gremium decydujące o wszystkim zwykle faworyzuje model z największym wpływem politycznym, niekoniecznie najlepszym potencjałem wzrostu.
• Budżet marketingowy taktyczny: strategia marki może być wspólna, ale kampanie, kanały i kreacje powinny mieć dedykowane budżety per model.

Separacja nie musi oznaczać osobnych spółek. Wystarczy wyraźna odpowiedzialność, własne KPI i możliwość podjęcia decyzji bez proszenia o zgodę pięciu innych liderów modeli.

Macierz decyzji: co współdzielić, co wydzielić

Żeby podejść do tematu bez emocji, sprawdza się krótka macierz decyzyjna. Dla każdego zasobu zadaj dwie pary pytań:

• Na ile ten zasób jest krytyczny dla przewagi konkurencyjnej danego modelu? (niski / wysoki)
• Na ile korzystanie z niego w wielu modelach rodzi konflikt priorytetów? (niski / wysoki)

Następnie:

Cztery strategie postępowania z zasobami

Po przejściu przez macierz „przewaga vs. konflikt” dobrze jest podjąć jasną decyzję co do losu danego zasobu. Pomagają cztery podstawowe strategie:

• Wspólne i standaryzowane (niska krytyczność, niski konflikt) – np. narzędzia biurowe, procesy rozliczania delegacji, podstawowe szkolenia BHP.
• Wspólne, ale z priorytetami (wysoka krytyczność, niski konflikt) – np. centralny zespół data science, który obsługuje kilka modeli według ustalonych SLA.
• Wydzielone z „interfejsem” (wysoka krytyczność, wysoki konflikt) – np. osobne zespoły sprzedaży, ale wspólne minimum w CRM i standard raportowania.
• Autonomiczne (niska krytyczność, wysoki konflikt) – np. kreacje marketingowe pod niszowy model, zupełnie poza główną „fabryką contentu”.

Ważne, żeby każda kategoria miała właściciela i podstawowe zasady działania. Chaos pojawia się dopiero wtedy, gdy zasób „wchodzi” w kilka modeli, a nikt nie ustalił, kto tak naprawdę podejmuje decyzje.

Minimalne „warunki brzegowe” przy współdzieleniu

Sam wybór, że coś jest wspólne, to za mało. Trzeba ustalić warunki, na jakich to się odbywa. Sprawdza się krótka lista technicznych ustaleń:

• Jak wygląda kolejka zleceń (np. ticket system, cykl sprintów, terminy zgłaszania kampanii)?
• Kto ma prawo weta i w jakich sytuacjach (np. szef marketingu może zatrzymać kampanię, która rozwadnia brand, nawet jeśli model ma na nią budżet)?
• Jak rozliczacie koszt wspólny (proporcjonalnie do przychodu, marży, liczby leadów)?
• Jak mierzycie satysfakcję „klientów wewnętrznych” (NPS dla wspólnego działu, raz na kwartał)?

Bez takiego minimum „wspólne zasoby” zamieniają się w niekończące się dyskusje o tym, kto komu „zabiera ludzi”.

Jak odzyskać kontrolę, gdy modele już się „zlały”

Często sytuacja startowa jest daleka od idealnej: kilka modeli, wszystko na jednej kupie, nikt dokładnie nie wie, ile kogo kosztuje obsługa. Da się to poukładać bez rewolucji organizacyjnej, ale trzeba przejść przez kilka kroków.

Praktyczna sekwencja:

1. Mapa realnego wykorzystania zasobów – przez 4–6 tygodni zbierasz proste dane: kto ile czasu pracuje dla którego modelu, jakie kampanie kogo wspierają, gdzie idą główne godziny IT.
2. Prosty podział kosztów – nawet przybliżony: % czasu × koszt zespołu. To nie musi być księgowa precyzja, chodzi o rząd wielkości.
3. Identyfikacja „wąskich gardeł” – gdzie konflikt jest największy: najczęściej IT, marketing, sprzedaż enterprise.
4. Decyzje o separacji / priorytecie – dla 1–2 najbardziej krytycznych zasobów podejmujesz jasną decyzję: rozdzielamy, zmieniamy priorytety, dokładamy ludzi albo tniemy zapotrzebowanie.

Takie ćwiczenie często obnaża niewidoczną wcześniej prawdę: jeden model gra „pierwsze skrzypce” tylko dlatego, że ma lepszy dostęp do ludzi, nie dlatego, że ma lepszy potencjał biznesowy.

Konflikty między modelami: jak je rozwiązywać systemowo

Przy kilku modelach spory o zasoby i kierunek są nieuniknione. Różnica między firmą, która traci na tym nerwy, a firmą, która buduje na tym przewagę, leży w sposobie rozwiązywania konfliktów.

Pomaga prosta struktura decyzji:

• Poziom 1 – liderzy modeli: większość konfliktów powinna kończyć się na tym poziomie. Warunek: wspólny kompas strategiczny i transparentne dane o wynikach.
• Poziom 2 – „rząd portfela”: cykliczne forum (np. raz na miesiąc), gdzie właściciel strategii portfela rozstrzyga spory o kierunek, nie o detale operacyjne.
• Poziom 3 – CEO / zarząd: tylko konflikty o fundamentalne trade-offy (np. inwestujemy w skalowanie modelu subskrypcyjnego kosztem cash-flow z projektów).

Do tego przydają się jasne kryteria, według których rozstrzygacie spory. Przykładowy zestaw:

• Wpływ na priorytetowe cele strategiczne w horyzoncie 2–3 lat.
• Wpływ na kluczowe aktywa (dane, brand, relacje z kluczowymi klientami).
• Różnica w zwrocie z dodatkowej jednostki zasobów (np. dodatkowy handlowiec w modelu A vs. B).

Bez wspólnych kryteriów konflikty stają się walką na argumenty polityczne. Z kryteriami – pozostają nieprzyjemne, ale przewidywalne.

Rola właściciela portfela modeli

Kilka modeli bez jasnego właściciela portfela to przepis na brak decyzji. Liderzy modeli dbają o swoje P&L, ktoś jednak musi patrzeć „nad nimi”.

Zakres odpowiedzialności właściciela portfela (często to CEO, ale nie zawsze):

• Ustala i aktualizuje kompas strategiczny oraz role poszczególnych modeli.
• Decyduje o wejściu / wyjściu modeli z portfela i o zmianie ich roli.
• Ustala zasady współdzielenia zasobów i architekturę organizacyjną wokół nich.
• Prowadzi cykliczny przegląd portfela: jakie wyniki, jakie konflikty, jakie korekty.

W mniejszych firmach tę rolę pełni intuicyjnie założyciel. W pewnym momencie skala zmusza jednak do sformalizowania jej, choćby w postaci stałego rytmu spotkań portfelowych.

Rytm przeglądów portfela modeli

Portfel modeli żyje. Zmieniają się rynki, marże, zachowania klientów. Bez stałego rytmu przeglądu łatwo zostać z architekturą, która była sensowna trzy lata temu.

Praktyczny rytm, który dobrze działa w dynamicznych firmach:

• Miesięczny „health check” – krótkie spotkanie (60–90 minut), na którym każdy lider modelu pokazuje 3–5 wskaźników zdrowia (przychód, marża, churn, kluczowe opóźnienia).
• Kwartalny przegląd strategiczny – głębsza rozmowa: rola modelu w portfelu, ryzyka, potrzeby inwestycyjne, ewentualne zmiany architektury ścieżek klienta.
• Roczna aktualizacja kompasu – rewizja priorytetów strategicznych, docelowego miksu modeli i zasad alokacji kapitału.

Klucz jest taki, żeby te spotkania nie zamieniły się w teatr raportowania. Chodzi o decyzje dotyczące całego portfela, a nie o skan P&L każdego modelu z osobna.

Jak mierzyć spójność przy wielu modelach

Sam P&L per model nie pokaże, czy firma utrzymuje spójność. Przydają się dodatkowe wskaźniki, mierzone wspólnie dla całej organizacji.

Przykładowy zestaw:

• Spójność propozycji wartości – badania jakościowe: czy klienci potrafią jednym zdaniem opisać, po co firma istnieje, niezależnie od modelu, z którego korzystają.
• Przepływ między modelami – ilu klientów przechodzi świadomie z modelu wejściowego do core / premium, a ilu wypada po pierwszym kontakcie.
• Konflikt priorytetów – prosty kwartalny survey wśród liderów modeli: na ile czują, że zasady podziału zasobów są jasne i sprawiedliwe.
• Zdrowie wspólnych aktywów – jakość danych, siła brandu, satysfakcja kluczowych klientów obsługiwanych przez kilka modeli jednocześnie.

Te metryki nie zastąpią finansów, ale dobrze sygnalizują, czy firma nadal jest jedną całością, czy raczej zbiorem konkurujących ze sobą biznesów pod jednym logo.

Budowanie zespołów, które „wytrzymują” wielomodelowość

Modele, architektury, macierze – to wszystko jest bez znaczenia, jeśli ludzie nie potrafią funkcjonować w środowisku, gdzie naturalne są sprzeczne cele. Potrzebne są trzy rodzaje kompetencji zespołowych.

Po pierwsze, umiejętność pracy z trade-offami. Menedżerowie muszą być oswojeni z tym, że nie dostaną wszystkiego, czego chcą. Tu pomaga:

• regularna praca na wspólnym kompasie strategicznym,
• transparentność danych o wynikach innych modeli,
• wspólne warsztaty z projektowania scenariuszy „albo–albo”.

Po drugie, kompetencje współpracy między modelami. Dobrze działa prosty zwyczaj: każdy lider modelu ma w swoim celowniku 1–2 wspólne KPI z innym modelem (np. liczba leadów przekazanych do SaaS, przychód z cross-sellu).

Po trzecie, odpowiednia konstrukcja premii i celów indywidualnych. Jeśli handlowiec dostaje prowizję tylko za swój model, będzie blokował przejścia klientów do innego, nawet jeśli z perspektywy firmy ma to sens. Częściowy komponent premiowy powiązany z wynikiem całego portfela ogranicza to zjawisko.

Prosty „check” przed uruchomieniem nowego modelu

Zanim kolejny pomysł zamieni się w pełnoprawny model biznesowy, dobrze przejść przez krótką listę pytań. To filtr, który oszczędza miesiące pracy.

• Czy potrafimy w jednym zdaniu powiedzieć, jaką rolę ten model ma pełnić w portfelu (wejściowy, core, premium, eksperymentalny)?
• Czy wiemy, jaką ścieżkę klienta obsługuje i z którego modelu / do którego modelu ma prowadzić?
• Czy mamy hipotezę, jak wpływa na istniejące modele (wzmacnia, kanibalizuje, dywersyfikuje ryzyko)?
• Czy mamy określone minimalne zasoby dedykowane (owner, godziny IT, budżet testowy), żeby nie wysysał „po trochu” wszystkiego z core’u?
• Czy jest jasny próg decyzji, po którym albo wchodzi do portfela jako pełnoprawny model, albo go zamykamy?

Jeśli na większość pytań odpowiedź brzmi „nie wiem”, lepiej najpierw doprecyzować koncept, zamiast doklejać kolejny „pół-model”, który rozmyje fokus całej organizacji.

Najczęściej zadawane pytania (FAQ)

Po czym poznać, że jeden model biznesowy w firmie już nie wystarcza?

Najczęstsze sygnały to: mocne zróżnicowanie oczekiwań klientów, presja cenowa w dotychczasowym modelu oraz coraz trudniejsze skalowanie sprzedaży „po staremu”. Co działało przy kilku–kilkunastu klientach, przestaje działać przy kilkuset lub na nowych rynkach.

W praktyce widać to tak: część klientów chce jednorazowego projektu, inni pytają o abonament; rośnie liczba nietypowych wyjątków w ofertach; sprzedaż staje się nieprzewidywalna, bo pipeline jest poszatkowany. Jeśli coraz częściej łapiesz się na myśli „ten typ klienta powinien mieć zupełnie inny sposób rozliczania” – to sygnał, że czas świadomie zdefiniować drugi model biznesowy.

Czym różni się portfel modeli biznesowych od portfolio produktów?

Portfolio produktów to lista tego, co sprzedajesz. Portfel modeli biznesowych opisuje, jak na tym zarabiasz: kto płaci, w jaki sposób, w jakim rytmie i przy jakiej logice kosztów. Jeden produkt może działać w kilku modelach jednocześnie, np. jako płatna subskrypcja dla dużych firm i darmowa wersja „lite” jako lej sprzedażowy dla mniejszych.

Model biznesowy to poziom zbliżony do Business Model Canvas: segment klienta, propozycja wartości, kanały, relacje, źródła przychodu, struktura kosztów, kluczowe zasoby i partnerzy. Portfel modeli to zbiór takich odrębnych logik współistniejących w jednej organizacji, a nie tylko katalog funkcji czy wariantów produktu.

Jak uporządkować kilka modeli biznesowych, żeby nie stracić kontroli?

Najpierw je nazwać i opisać. Minimum to: jasno zdefiniowany segment klienta, propozycja wartości, sposób rozliczenia (projekt, abonament, licencja, prowizja), kluczowe KPI oraz orientacyjna rola w firmie (core, wzrost, eksperyment). Dopóki wszystkie przychody wrzucasz do jednego worka „sprzedaż”, kontrola zawsze będzie iluzoryczna.

W kolejnym kroku przyda się prosty governance: kto odpowiada za wyniki danego modelu, jakie są zasady alokacji zasobów (sprzedaż, marketing, support) i jak rozdzielasz koszty. Dobrą praktyką jest osobne śledzenie P&L dla głównych modeli oraz jasne priorytety dla zespołów sprzedaży – żeby nie sprzedawały wyłącznie tego, co łatwiej „schodzi”, kosztem modelu strategicznie ważniejszego.

Jak uniknąć chaosu, gdy ten sam zespół obsługuje różne modele (np. projekty i SaaS)?

Klucz to czytelne zasady obsługi i priorytetów. Ten sam support lub zespół sprzedaży może obsługiwać kilka modeli, ale musi wiedzieć: jakie są SLA dla którego typu klienta, które zgłoszenia mają pierwszeństwo, jakie są granice elastyczności w ofertowaniu dla poszczególnych modeli.

W praktyce pomaga:

• osobna kolejka/spis zadań dla klientów projektowych i abonamentowych,
• zdefiniowane pakiety i reguły (co wchodzi w abonament, a co jest dodatkowo płatne),
• prosty playbook dla sprzedaży: który model jest „domyślny” dla jakiego typu leadów,
• regularne przeglądy, czy jeden model nie „pożera” zasobów kosztem innego.

Bez tego zespoły zawsze pójdą w stronę „tego, co najgłośniej krzyczy”, a nie tego, co buduje wartość całej firmy.

Jakie są największe ryzyka posiadania kilku modeli biznesowych w jednej firmie?

Najczęstsze trzy pułapki to:

• rozmyta tożsamość marki – klienci nie wiedzą, z czego firma jest znana i dla kogo jest jej główna oferta,
• brak przejrzystości finansowej – modele o niskiej marży finansują nieświadomie drogie eksperymenty,
• chaos operacyjny – mieszanie SLA, priorytetów i procesów dla bardzo różnych typów klientów.

Te zjawiska często pojawiają się, gdy nowe modele „doklejają się” przy okazji dużych klientów lub zmian rynkowych, bez decyzji na poziomie zarządczym.

Ogranicza je jasny opis portfela modeli, przypisanie właścicieli biznesowych do każdego z nich, osobne KPI oraz regularne przeglądy rentowności. Lepiej przyznać, że dany model jest inwestycją i ma „prawo” tracić pieniądze przez jakiś czas, niż udawać, że wszystko jest jednym, jednolitym biznesem.

Kiedy lepiej skupić się na jednym modelu, zamiast budować portfel?

Jeśli firma jest na bardzo wczesnym etapie, wciąż szuka product–market fit i nie ma stabilnego, powtarzalnego sposobu pozyskiwania klientów, dokładanie kolejnych modeli zwykle tylko rozprasza. W takiej sytuacji priorytetem jest dopięcie jednego modelu do momentu, w którym jest zrozumiały, mierzalny i powtarzalny.

Portfel modeli ma sens, gdy:

• masz już przynajmniej jeden rentowny „core”,
• pojawiają się wyraźnie różne potrzeby klientów (np. projekt vs subskrypcja),
• masz zasoby, żeby eksperymentować bez zagrożenia dla podstawowego biznesu.

Rozpraszanie się na kilka modeli przy braku fundamentu zwykle kończy się tym, że żaden z nich nie osiąga skali ani sensownej marży.

Jak praktycznie zacząć przechodzenie z modelu projektowego (time & material) do SaaS?

Dobrą ścieżką jest najpierw zidentyfikowanie powtarzalnego problemu, który rozwiązujesz w wielu projektach, i „wydzielenie” go jako produktu. Kolejny krok to świadome rozdzielenie dwóch logik: projekty (T&M) i produkt (SaaS) – inne KPI, inny sposób planowania roadmapy, inna rola handlowców.

W praktyce:

• wybierz jeden segment (np. małe hotele) i zdefiniuj minimalny, standaryzowany produkt,
• ustal jasny cennik subskrypcji oraz pakiety wdrożeniowe,
• wydziel czas i budżet na rozwój produktu, nie mieszaj go z bieżącymi projektami,
• przeszkol sprzedaż, kiedy sprzedawać projekt, a kiedy proponować SaaS.

Bez takiego rozdziału SaaS będzie zawsze traktowany jako „kolejny projekt”, co zabija skalowalność i zaciera realną opłacalność nowego modelu.

Najważniejsze wnioski

• Rosnąca firma rzadko utrzyma się na jednym modelu biznesowym – segmentacja rynku, różne nawyki zakupowe i zmiany technologiczne wymuszają portfel modeli (projekt, subskrypcja, licencja, prowizja itd.).
• Ten sam klient może potrzebować różnych form współpracy z jedną firmą (np. jednorazowy projekt + stały retainer), więc modele muszą być dopasowane do poziomu ryzyka, oczekiwań płatności i sposobu korzystania z usługi.
• Nowe modele (np. przejście z time & material do SaaS) wymagają osobnej logiki biznesowej: innych wskaźników, procesów sprzedaży, zarządzania produktem i finansami – nie da się ich „upchnąć” w stary schemat.
• Świadomie zarządzany portfel modeli zwiększa odporność firmy: jedne strumienie przychodu stabilizują sezonowe spadki innych, a know-how z jednego modelu może zasilać kolejne (np. dane z SaaS wspierają usługi doradcze).
• Największe ryzyko to wprowadzanie modeli „przy okazji”, bez decyzji i granic – wtedy rozmywa się tożsamość firmy, klienci nie rozumieją, z czego jest znana i dla kogo jest jej główna oferta.
• Brak rozdzielenia modeli prowadzi do utraty kontroli finansowej: marże się mieszają, rentowny model nieświadomie finansuje nierentowne eksperymenty, a zarząd widzi tylko „ładną średnią”.
• Chaos operacyjny pojawia się, gdy te same zespoły obsługują różne modele według innych zasad, bez priorytetów – potrzebne są jasne podziały odpowiedzialności, zasobów i sposobu obsługi w każdym modelu.